C、由于停产事件的产生及日常沟通协调过程中的工作压力使计划控制部全体成员（包括我自已）士气严重受挫，但随着第二次集体会议讨论形成的意见又使大家迅速走出了阴影，并逐渐找回了继续开展工作的更大信心。
D、进一步整理编制各种产品的包装物分解表，取得相应的原辅料分解表；进一步调研整理各种物料相应的采购周期、订量基本单位、最少采购量等基础资料。
E、完成了年货项目相关工作资料（原辅料分解表、工厂产能分析、包装物料分解等）的交接和整理；并编制完成了年货生产计划、排产计划、采购计划、包装物料到货计划和发货计划等工作。
4、第四阶段（*20xx年：12月16日至今日）：
A、流程及相关规定的形成，制定和完善：包括《计划管理控制程序》、《订单受理过程管理控制程序》、《原料请购过程管理控制程序》、《包材请购过程管理控制程序》、《积仓、退货成品管理控制程序》、《积仓原料管理控制程序》、《积仓包材管理控制程序》、《订单答复过程管理规定》、《员工岗位说明书》等。
B、发货短信服务：即当确认订单货款到帐时，由订单受理专员集中库存、生产、运输等各方面信息，将预计发货时间和预计运输到达时间，当日以手机短信形式给予指定对象（相应客户和所属业务员）发出信息。
C、计划控制部数据资源库初步建立，部门日常运作相关工作资料建立在同一个共享电脑平台，使整体运作更加条理，资料更加集中，形成共同操作环境，方便了对日常工作过程的检查，并可以有效减少内部因信息交换传递过程不充分带来的工作重复。
D、个性化、标准化地制定计划控制部各员工每月工作报告报表的基本格式，并个性化的设定各岗位员工的分析控制内容，使各岗位员工工作重点更加突出。这是朝着“标准化，程序化，表格化，责任到人”的方向又向前迈进了一大步，大大提高了各部属分析报告的参考价值和各员工的岗位责任感。
【工作规划】
“计划控制部”目前正处于集合功能的组织化阶段，综合管理和运作企业内部各物流事宜。但公司目前正处于高速发展时期，物流管理也处于发展趋势，仍有待进一步提高技术水平和管理水平。我个人将“计划控制部”组织成立的成长过程分成三个递进阶段：第一是“综合服务阶段”；第二是“计划管理阶段”；第三是“规范控制阶段”。“综合服务阶段”是过去9个月走过的路；“计划管理阶段”是现在至今年年底9个月要走的路；“规范控制阶段”是明年以至后年要走的路。（说明：“综合服务阶段”是计划控制部的初级阶段，主要是将原各部门相关资料、业务操作流程和工作方法综合集中到计划控制部处理，将原先各相关环节的矛盾集中到一起并形成新的工作基本流程和制度。“计划管理阶段”主要职责是巩固并完善新的工作流程和制度，同时进一步调研并建立各项工作的明细指标，提高员工的业务操作技能和综合业务素质，全面导入并借助电子技术建立条理的“共同操作环境”系统和“信息查询分析”系统。“规范控制阶段”是计划控制部工作开展的高级阶段，涉及部门的权限设定等问题，规范控制的内容和标准须进一步与各相关部门负责人充分探讨并共同制定。）
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划控制部述职报告及工作规划