下面我重点介绍一下计划控制部20xx年4月份至12月份的工作思路和目标规划（即“计划管理阶段”）。
一、加强库存周转目标的计划和控制
存货问题是公司内部不同职能部门产生矛盾的根源，矛盾的根源是由于不同职能部门在涉及存货管理问题上负有不同责任而引起：销售部门希望（成品）存货尽量高些，因为如果总是缺货或者无足够的品种，难于向商场或经销商交待；厂部希望每个单品均可以持续大批量生产以降低单位生产成本，并且希望（包装物、原辅料）存货尽量高些，以避免缺料影响到生产系统的平稳和连续作业；采购部门希望每次采购货物均可大批量运作，（包装物、原辅料）存货尽量高些，以降低单位采购成本并可省去很多与供应商沟通联系的麻烦；财务部门希望（成品、包装物、原辅料）存货尽量低些，以免占用太多的流动资金；仓库部门希望（成品、包装物、原辅料）存货尽量低些，因为仓库已经没有货位了。所以一方面要减少资金占用，降低物资的储备成本，另一方面又要充分配合生产、销售的需要，巧妙地设置好周转存货量，便成了计划控制部必须重点权衡的问题。
公司新产品推出频繁，而且目前采购供应商并不能达到可以持续供应无缺陷物料的水平，供货渠道不稳定。所以除了按常规理论如根据物料使用量和物料价值、物料保质期、物料占用空间等因素实行“ABC存货分类控制”之外，各计划分析人员与采购员必须保持非常充分的沟通。
二、加强信息传递过程的管理和积累
信息是计划控制部工作的基础，计划控制部工作的过程实际上是对企业内部物流信息进行持续处理的过程。主生产计划、物料需求计划、发货计划的编制必须有销售信息、生产信息、存货信息、采购信息等的支持才能得以实现，所以通常可以从计划控制部了解得到各相关部门的工作效率和工作效果。如果销售准确度较差，如果厂部提供的原料投放数据与实际生产消耗不符，如果仓库报表数据出错，或者提交反馈的时间延迟，或者物料命名不统一等，都将会影响到整个物流系统的运作效率和成绩，并且产生的错误将最早被计划控制部发现。自计划控制部成立正常开展工作以来，各相关部门在以上罗列的工作内容中都有了不同程度的改善，当然目前离理想状态还较远。下来重点做好两方面的工作：A、按照有序推进的原则，充分启用目前金碟K3的闲置资源，使各个系统的信息链接起来，并养成从金碟K3获取信息资源的习惯，逐步取缔部份电子表格的内容，使金碟K3系统真正成为企业的支撑技术，我本人也在努力学习K3的操作内容。B、按照整体设计、统一标准的原则逐步完善“计划控制部数据资源库”的内容，使信息资源及时互通共享，并集中积累数据，通过实施事后评价和持续检查总结经验和教训。
三、做好对客户的服务并加强服务成本的控制
服务是商品整体不可分割的一部份。英文的“物流”翻译成中文是“后勤”的意思，所以做物流的工作实际上也是做后勤、做服务的工作。但是服务必须支付成本。下来工作改革的方向是持续做好客户的咨询服务工作，逐步实施个性化服务，遵循经济的原则，多征询客户的意见和看法，并根据客户的意见取消或改善部份没有价值的服务。（主要关注因素：订单执行速度、提前通知运输延误、紧急订单的反应、投诉的处理反应等。）
四、提高部门员工的业务能力和全局思考能力
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划控制部述职报告及工作规划