随着高校后勤社会化改革的逐步深入，原有的后勤行政管理模式越来越不能适应高校发展的需要，并且成为制约学校发展的严重阻碍因素。而由此产生的一种新型的后勤管理模式逐步被各大高校所采取，哪就是聘请专业的、规范化的物业管理企业来全面提供后勤相应的配套服务，保障后勤体系的运行，推动高校的发展。本文就高校的物业管理谈一点粗浅的认识：
南昌大学在后勤社会化改革中是走在较前的学校之一，也是改革较彻底的学校之一。而由这产生的南昌大学天健物业管理有限公司便是其改革的一个产物。在伴随南昌大学后勤改革的同时，天健物业已经走过了三个多年头的风风雨雨，也在逐步的探索着高校的物业管理，在三年中，天健物业积累了一些浅薄的经验。
理念的创新
改革之前，后勤管理实行的是一种纯行政型的管理体制，福利型的供给服务方式以及人、财、物等资源的计划配置。随着教育事业的发展以及师生员工对服务期望值的不断提高，这种模式越来越难以适应，并严重的影响了后勤与社会化接轨的速度，影响高校的发展。而由之产生的一种新的模式，新的理念――“服务”则逐步被广大师生、员工所接受与认可。天健物业管理有限公司在这个理念上实现了创新，提倡以服务为主，管理为辅的工作理念，并打出任“您的事就是我们的事，您的小事就是我们的大事”以及“诚心待人、热心服务、细心工作、耐心解释”的四心服务标准。在运行的年中被广大师生所认同，并使服务理念深入到每个人员当中。
运作模式的创新
后勤改革之前，所采取的是一种分散的、片面的、临时性的运作模式，它未能全盘的考虑高校师生员工的需要，而改革所引进的物业管理公司是一个社会企业，它在对后勤提供配套服务时必须走市场化、公司化的道路，实现社会效益与经济效益的最大化。天健物业管理有限公司在对南昌大学进行物业管理时实现了自己的管理模式：
首先，在运作模式上，它集管理、经营、服务于一体，不仅全面接管了南昌大学的保安业务、保洁业务、水电业务、维修业务、绿化业务等，并且提供诸如校园游览车等服务内容。在为公司带来利润的同时又给广大师生提供了一个便捷的交通工具，实现了社会效益与经济效益的统一。
其次，在对所接业务的管理模式上实现了创新。不同于以往的“大锅饭”模式，天健物业采用了一个“区域管理模式”即一个管理人员全面负责一个区域（教学区域、公寓区、实验楼区、教工宿舍区、办公楼区等）实现管理的责任制，明确管理职责，签订责任状。（管理面积可由一万到十万平方米不等）。这种模式不仅便于管理，亦能分清责任，同时，在实现区域与区域竞争时能产生良好的激励作用。
完善企业自身的制度建设
高校后勤改革引进物业管理公司固然是一个创举，但是一个所引进物业公司是否规范、专业、完善则直接决定了后勤服务保障体系的成与败。为此，一种专业化程度高、规范化管理、并且有较强大的发展潜力和较高的知名度、美誉度的物业公司竞相被各大高校所聘请。天健物业于2003年开始入驻南昌大学。在短短的三年内，它实现了质的飞跃。
首先，从企业规模上来看，它在三年内由一个管理面积几万平方米扩展到如今的八十多万平方米，公司员工由创建初的十几个人速增到如今的五佰多人，管理的内容也由当初的保安、保洁服务增加到如今的保安、保洁、维修、绿化、水电、特约等一体化。在机构上也由原先的一个办公室扩展到如今的总经理室、行政办公室、财务部、质保部、人力资源部、保洁部、保安部、维修部、客户服务部。
其次，从企业的制度化建设来看，天健物业亦有较大的提高。从开始的几职责增加到如今的几十个制度、几十个职责以及大量的工作流程和质量记录。并于2005年8月顺利通过ISO9001：2000版的质量体系认证。这从根本上规范了公司的运作体系，保障了服务体系的正常运作。
高校物业管理初探